Transformer à grande échelle sans fragiliser : le retour d’expérience du CHU de Clermont-Ferrand

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Depuis plus de quinze ans, l’établissement a engagé une démarche de développement durable avec une équation particulièrement exigeante : garantir la sécurité et la qualité des soins, maîtriser les coûts, réduire son empreinte environnementale.

Depuis 2024, Valérie Sautou porte avec conviction et pragmatisme l’accélération de cette trajectoire à la tête de la Direction de la Transformation écologique, avec une vision de la robustesse englobant à la fois les enjeux économiques, sociaux et environnementaux.

Professeure des universités et praticienne hospitalière en pharmacie clinique, Valérie Sautou a dirigé pendant onze ans la pharmacie du CHU, un pôle de plus de 180 personnes couvrant médicaments, dispositifs médicaux stériles, chimiothérapie et stérilisation.

Au-delà des changements remarquables déjà engagés au sein du CHU, j’ai voulu comprendre avec elle comment une organisation aussi vaste se transforme réellement : comment elle arbitre, mesure, mobilise, outille - et renonce parfois. Quatre enseignements qui dépassent largement le monde hospitalier.

Sensibilisée depuis longtemps, par ses travaux de recherche, à l’impact du relargage des composants des dispositifs médicaux, Valérie Sautou avait amené les pharmaciens acheteurs à intégrer des critères environnementaux dans certains achats et marchés, notamment pour limiter l’exposition des patients les plus vulnérables aux perturbateurs endocriniens.

En 2022, elle rejoint le comité de pilotage de la transition écologique du CHU et en coordonne le volet médical et les soins écoresponsables. En 2024, elle prend la tête de la nouvelle Direction de la Transformation écologique : une direction dédiée, et la première de ce type en France dirigée par un membre du corps médical.

Ce double ancrage, scientifique et opérationnel, est essentiel pour comprendre le terrain et appréhender l’ensemble du système.

« J’ai travaillé au plus près des équipes soignantes. Cette proximité me permet d’être à l’écoute de la réalité du terrain. »

Le CHU de Clermont-Ferrand concentre une complexité rare de taille, de missions, d’influence territoriale et d’enjeux. Ses décisions se prennent sous fortes contraintes sanitaires, réglementaires et budgétaires, avec une ligne rouge : le patient ne peut jamais devenir une variable d’ajustement.

« La priorité absolue, c’est la qualité et la sécurité des soins. Et la transition écologique y contribue »

Son empreinte carbone est tout aussi considérable : 114 886 tonnes équivalent CO₂ en 2024, soit près de 56 000 allers-retours Paris-New York en avion. Le diagnostic bouscule une idée reçue : les achats de biens - principalement médicaments et dispositifs médicaux - concentrent environ 52 % des émissions, devant les déplacements domicile-travail et des patients (25,4 %), tandis que les énergies fossiles consommées par les bâtiments pèsent 8 %. Et le carbone n’est qu’une partie du sujet : l’hôpital mobilise aussi d’importantes ressources, à commencer par l’eau, et certains produits ou dispositifs peuvent affecter la santé humaine et les écosystèmes, notamment via les perturbateurs endocriniens. Le soin - ses prescriptions, ses pratiques et ses équipements - est donc au centre de la transformation.

Le CHU ne part pas de zéro. Entre 2021 et 2024, ses émissions directes ont diminué de 17 %, grâce notamment à la sobriété énergétique et à l’évolution de certaines pratiques médicales.

La feuille de route 2025-2035 vise à accélérer. Deux axes structurent l’atténuation : déployer les soins écoresponsables et transformer les fonctions support. Deux moteurs les alimentent : la dynamique collective et la recherche. Un cinquième enjeu, moins visible mais décisif, s’impose déjà : adapter l’hôpital aux conséquences du changement climatique.

Pour Valérie Sautou, la mesure n’est pas une annexe du projet - et un indicateur n’a jamais de sens isolément. Une solution peut réduire les émissions mais consommer davantage d’eau, coûter plus cher, dégrader la qualité du soin ou alourdir la charge des équipes. L’enjeu est donc de regarder simultanément les impacts sanitaires, économiques, environnementaux et humains, puis de les suivre avant, pendant et après le changement.

« Je suis fan de la mesure avec des indicateurs pertinents et adaptés. La mesure nous guide et nous aide à structurer l’action. Je suis moins fan des cibles ! »

La méthode retenue pour le passage des packs d’accouchement de l’usage unique au réutilisable est particulièrement éclairante. Les critères ont été posés avant de décider : analyse de cycle de vie sur plusieurs impacts environnementaux, coût complet avec coûts directs et indirects, analyse de sensibilité, qualité et sécurité du soin, et questionnaires de ressenti auprès de tous les acteurs concernés.

Cette dernière dimension est souvent oubliée. Or le “coût psychologique” du changement peut faire échouer une solution techniquement vertueuse. Les agents de stérilisation et les aides-soignants allaient récupérer des tâches supplémentaires. Les associer dès le début a permis d’identifier les irritants, d’adapter le matériel et la formation, de transférer les budgets entre services… et surtout de redonner du sens au travail.

« Le sens, c’est vraiment quelque chose d’hyper important. Et quand on a mis tout le monde autour de la table dès le début, le changement devient beaucoup plus simple. »

Les résultats illustrent bien cette logique d’arbitrage : le réutilisable réduit très nettement les impacts environnementaux étudiés, pour un coût annuel très proche de l’usage unique. Avant le changement, 15 utilisateurs sur 20 y étaient favorables. Après déploiement, 100 % des utilisateurs interrogés jugent la qualité des dispositifs réutilisables égale ou supérieure à celle des dispositifs à usage unique.

J’ai souvent vu des organisations tomber dans le même piège : choisir une solution parce qu’elle paraît évidente, puis chercher les indicateurs qui la justifient. Il faut inverser la logique - et éviter d’optimiser un indicateur au détriment des autres.

✅Définissez les critères d’arbitrage avant de construire et d’évaluer les options : satisfaction et qualité client, viabilité économique, impact environnemental, charge et faisabilité pour les équipes.

✅Raisonnez en coût complet : investissement, fonctionnement, temps passé, interfaces supplémentaires, risques de rupture, coûts évités et effets sur les autres services.

✅Utilisez les indicateurs comme des repères de pilotage, pas comme des objectifs à “faire rentrer dans le vert”. Un écart doit déclencher une investigation et un ajustement, pas un contournement. Un indicateur orange ou rouge, bien analysé et suivi d’actions, est plus vertueux qu’une absence d’indicateurs ou un indicateur vert peu robuste.

✅Rendez les ordres de grandeur compréhensibles. Une équivalence bien choisie mobilise souvent davantage qu’une tonne de CO₂ abstraite.

Une transformation de cette ampleur ne peut pas reposer sur une addition d’écogestes. Le CHU a donc construit une architecture lisible : deux axes d’atténuation - les soins et les fonctions support -, deux moteurs - la dynamique collective et la recherche -, et un chantier d’adaptation au changement climatique.

La dynamique collective a commencé par une enquête courte et non culpabilisante adressée à tout le personnel. Résultat : 1 456 réponses. Les professionnels veulent agir, à condition de voir les résultats, de ne pas rester seuls et de disposer d’informations et de moyens adaptés.

Pour transformer cette énergie en capacité d’action, Valérie Sautou a installé une organisation transverse autour d’une direction dédiée : comité de pilotage, neuf groupes thématiques en 2026 et un réseau de 90 ambassadeurs couvrant les métiers, les pôles et les directions.

La recherche constitue l’autre moteur. Elle apporte une méthode, teste la transposabilité et produit des connaissances partageables. Le CHU s’apprête ainsi à porter une plateforme d’analyse des dispositifs médicaux et produits d’hygiène, financée notamment par le FEDER et Clermont Auvergne Métropole, pour mesurer les expositions en vie réelle et constituer des bases de données utiles à d’autres acteurs publics et privés.

« La recherche apporte de la méthode et des arguments scientifiques solides en amont, avant de transformer. »

Une feuille de route ne suffit pas. Il faut construire le système qui la fera vivre : des axes peu nombreux, des instances qui arbitrent, des groupes qui produisent et des relais qui diffusent.

✅Distinguez clairement gouvernance, groupes de travail et relais terrain : chacun doit savoir ce qu’il décide, produit et transmet.

La co-construction et une large participation nourrissent les décisions à condition de s’inscrire dans un cadre et d’être suivies d’arbitrages. Elles ne diluent pas la responsabilité de décider.

✅Ouvrez l’organisation : universités, fournisseurs, pairs, collectivités et experts extérieurs accélèrent la compréhension et la recherche de solutions, et réduisent les angles morts.

L’enquête a aussi révélé un paradoxe : les professionnels accordent une grande importance à la transition écologique, mais ont une connaissance encore limitée des enjeux et de certaines actions déjà menées au CHU. La communication n’a donc pas seulement pour rôle de valoriser ; elle doit vulgariser, donner des repères, relier les décisions aux métiers de chacun et rendre les résultats visibles.

Valérie Sautou insiste sur la répétition et la proximité : aller dans les services, former les futurs professionnels, outiller les formateurs, partager des informations ciblées selon les pôles et les directions. Les formats doivent se compléter : e-learning pour la souplesse, ateliers participatifs pour la discussion et l’appropriation.

Un atelier réalisé avec la crèche du CHU résume bien cette approche. Dans la salle, l’ensemble des membres de l’équipe : directrice, éducatrices, agent de service hospitalier qui a pu expliquer ses pratiques de nettoyage des sols sans produits chimiques. Le collectif a relié les enjeux globaux aux gestes du quotidien, confronté les points de vue et rendu visibles des compétences habituellement peu reconnues.

Outiller, c’est aussi donner aux ambassadeurs un cadre, une légitimité et du temps. Au CHU, leur candidature devait être validée par leur responsable afin qu’ils puissent participer aux temps collectifs. Ce point paraît administratif ; il est en réalité essentiel. Sans délégation explicite, l’ambassadeur se retrouve pris entre une mission affichée et un quotidien qui ne lui laisse aucune marge.

« Les ambassadeurs sont des personnes qui ont envie de s’engager, de créer du lien. Notre devoir est de les accompagner en les acculturant aux grands enjeux, en les formant à l’animation et en reconnaissant leur rôle au sein de l’organisation ».

À l’heure des réseaux sociaux et des innombrables canaux de communication interne, les transformations échouent rarement par manque de communication. Elles échouent parce que les personnes ne comprennent pas ce qu’elles doivent faire différemment, n’ont pas la légitimité pour agir ou ne voient pas ce que leurs efforts produisent.

Un plan de conduite du changement robuste s’appuie sur trois leviers : la communication, la formation et le management.

✅Traduisez la stratégie en pratiques observables par métier : décisions à prendre autrement, nouveaux réflexes, outils disponibles, comportements attendus.

✅Donnez aux relais une mission formalisée, des rituels, une boîte à outils, une possibilité d’escalade et du temps reconnu. Ce n’est pas du bénévolat.

✅Communiquez sur les résultats, mais aussi sur les difficultés et les ajustements. La transparence protège la crédibilité et facilite l’apprentissage collectif.

✅Accompagnez les équipes dans l’appropriation des nouveaux processus et des nouveaux outils, bien au-delà de quelques jours de formation.

✅Organisez la capitalisation : diagnostics, critères, retours d’expérience, résultats et conditions de réussite. Sans cette mémoire, chaque évolution du contexte ou chaque changement d’équipe risque de remettre le système à zéro.

Toutes les solutions vertueuses ne doivent pas être déployées immédiatement. Sur les lames de laryngoscope, les gains existaient, mais les résistances étaient fortes et le bénéfice écologique moins décisif que sur d’autres sujets. Valérie Sautou a choisi de ne pas forcer.

« On ne va pas plus loin sur ce volet-là. On va déjà former les équipes pour atteindre 100 % de recyclage. »

Ce renoncement provisoire traduit une gestion lucide du portefeuille de transformations : investir l’énergie là où l’impact est élevé et le passage à l’action possible ; revenir plus tard sur les sujets dont le coût psychologique reste trop fort.

Le pragmatisme consiste aussi à déplacer les frontières internes. Dans le projet des packs d’accouchement, la pharmacie achetait moins tandis que d’autres directions devaient investir. Sans transfert budgétaire, la solution aurait créé des perdants internes. Il a fallu raisonner à l’échelle du système.

Enfin, Valérie distingue performance et robustesse. Supprimer les gaspillages est nécessaire ; optimiser chaque ressource jusqu’à la limite l’est beaucoup moins. Un système robuste conserve des stocks, du temps d’adaptation et des capacités disponibles pour absorber les crises.

« Je préfère la robustesse à la performance. L’indicateur doit nous guider, pas nous enfermer dans une cible. »

Quelques repères pour ne pas transformer la transition en rouleau compresseur :

✅Priorisez les projets selon leur impact, leur faisabilité, l’effort financier et le coût psychologique pour les personnes concernées.

✅Lancez des pilotes sur des périmètres maîtrisables, avec des critères de succès et d’arrêt définis à l’avance. Avancez par itérations successives.

✅Ajustez budgets, responsabilités et indicateurs lorsque la nouvelle solution déplace les rôles et la charge entre services.

✅Distinguez les inefficiences à supprimer des marges de sécurité à préserver : stocks, polyvalence, temps de coordination et capacités de remplacement.

De cet échange passionnant, j’ai retenu aussi le rôle essentiel des Achats : faisabilité des nouvelles solutions, continuité de service en cas de ressources venant à manquer, prescription … On met souvent en lumière les directions techniques, marketing, les industriels et les responsables d’exploitation pour travailler à l’atténuation ou à l’adaptation. Beaucoup plus rarement les Achats.

Pourtant, ce sont eux qui aident à transformer les ambitions en cahiers des charges, à choisir les critères qui comptent, à faire évoluer les marchés dans la durée. Avec des achats de biens qui représentent plus de la moitié de l’empreinte carbone, le CHU l’a bien compris.

Comment intégrer des critères environnementaux précis sans fragiliser qualité, sécurité et continuité d’approvisionnement ? Comment raisonner en coût complet et capitaliser d’un marché à l’autre ?

Le rôle des Achats est bien stratégique mais ne peut s’exercer pleinement que dans une vision plus large : une transformation devient structurelle lorsqu’elle modifie les critères de décision, les processus et les modes de coopération de toute l’organisation.

Toujours avec la même boussole pour le CHU : la qualité et la sécurité du soin.