Cohérence et ancrage : les leçons de croissance de Sol Solution

On parle souvent de croissance, d’international, de RSE… comme s’il s’agissait de chantiers distincts, mais sur le terrain, ce n’est jamais le cas.

Chez Sol Solution, ces transformations avancent en même temps. Elles se contraignent, se percutent… et surtout, se nourrissent. Elles obligent à arbitrer, à pivoter, à renoncer parfois.

Et finalement, la vraie leçon tient en un mot : cohérence.

Arrivée en 2010 pour structurer et piloter l’ensemble des fonctions support, Anne-Sophie Veret a pris les rênes de l’entreprise lorsque son dirigeant fondateur a transmis l’entreprise à son comité de Direction en 2017. Une transmission-modèle qui a permis à Sol Solution de poursuivre son développement sereinement.

Sol Solution est un bureau d’études spécialisé dans l’étude des sols et leurs interactions avec les structures. À l’origine, un enseignant-chercheur, des liens étroits avec les universités, et une intuition fondatrice : mieux comprendre le sol sans le dégrader.

Depuis, l’entreprise a changé d’échelle. Les équipes se sont étoffées, les compétences se sont diversifiées, l’activité s’est développée à l’international. Aujourd’hui, près de cent collaborateurs, douze nationalités, et une trajectoire qui s’accélère.

Mais derrière cette croissance visible, une transformation plus profonde est à l’œuvre. Car grandir, s’internationaliser et s’engager pour un avenir durable ne sont pas des décisions indépendantes. Ce sont des mouvements qui s’amplifient, parfois se contredisent, et qui obligent à repenser en continu ce qui fait la cohérence de l’ensemble.

Chiffres clés :

• 11M€ de CA en 2025

• 12% de CA réalisé à l’international

• 10% de CA investi en R&D

• 93 collaborateurs de 12 nationalités

Chez Sol Solution, l’international n’est pas une conquête récente. Il est même là dès l’origine, porté par les liens académiques du fondateur. Pendant longtemps pourtant, il reste périphérique, presque opportuniste.

« C’est une question qu’on ne s’est jamais posée », se rappelle Anne-Sophie Veret.

Le changement s’opère en 2020, lorsque l’entreprise décide d’en faire un axe stratégique à part entière. Ce basculement ne se limite pas à aller chercher de nouveaux marchés. Il impose de revoir en profondeur son offre et la manière de travailler.

Structurer l’international, c’est d’abord structurer l’interne, avec la décision stratégique de créer un service dédié transverse à toutes les activités.

C’est aussi structurer l’offre et la rendre plus scalable : passer d’une logique de vente de produits à une logique de service, intégrer l’accompagnement client sur toute la durée de vie des équipements, développer des outils numériques capables de diffuser le savoir-faire de l’entreprise à grande échelle.

« On ne vend plus seulement nos matériels. On accompagne nos clients sur toute la vie du produit. »

Ce mouvement d’internationalisation croissante oblige aussi à clarifier les choix. L’entreprise fait le pari de garder la maîtrise commerciale en interne, malgré la complexité, pour rester au plus près des usages et des besoins. Elle développe en parallèle des partenariats locaux ciblés, non pas seulement pour vendre, mais pour assurer maintenance et service de proximité.

Progressivement, l’international cesse d’être un sujet à part, il est aujourd’hui un axe structurant de la stratégie de l’entreprise et de l’organisation de ses opérations au quotidien.

« L’international nous oblige à structurer des choses qu’on faisait de manière plus intuitive. Et nous sommes passés d’une entreprise centrée sur son savoir-faire… à une entreprise qui doit agréger des compétences. »

L’international est souvent abordé comme un levier de croissance. Il agit en réalité comme un test de robustesse et de cohérence.

Tant qu’il reste opportuniste, il complexifie et fragilise.

Lorsqu’il devient stratégique, il oblige à questionner l’offre, les modes de distribution, le niveau de service, les compétences nécessaires.

Il oblige aussi à structurer et à formaliser. La distance et l’interculturel mettent à l’épreuve la qualité du management, l’efficacité de la communication interne, la structuration des données.

✅ Ouvrez un chantier organisation et un chantier communication, au même titre que les autres (commercial, industriel, logistique …)

✅ Analysez l’impact de la distance et l’interculturel sur vos modes de fonctionnement : management, communication interne, délégations, travail collaboratif, gestion des données …

Passer à l’international, ce n’est pas juste un marché en plus. Et c’est dans ces moments-là que l’entreprise se transforme réellement et que le développement passe un cap.

Chez Sol Solution, la question de la durabilité ne part pas d’une injonction extérieure. Elle est déjà au cœur du métier.

« Comment connaître le sol sans trop l’abîmer ? »

L’entreprise l’énonce très bien dans sa vision, qui est de révéler le potentiel du sol pour contribuer à la construction et à la réhabilitation d’ouvrages durables en minimisant ses impacts.

Mesurer le sol sans le détruire, optimiser les ressources, prolonger la durée de vie des infrastructures : l’impact est déjà là.

Mais transformer cette cohérence technique « par construction » en une démarche d’entreprise ancrée est une autre étape. Et elle est moins évidente qu’il n’y paraît.

Anne-Sophie se souvient s’être dit « Dans une PME, tout le monde est capable de proposer. »

Le premier réflexe est donc d’ouvrir largement. Des groupes de travail se mettent en place, sur la base du volontariat. Les équipes proposent, testent, expérimentent. Des initiatives émergent, parfois très concrètes, parfois plus structurantes.

Très vite pourtant, une limite apparaît. L’énergie est là, mais elle ne suffit pas.

« Il faut structurer. » Une fois encore.

L’entreprise fait alors évoluer sa gouvernance. Le comité de Direction reprend le pilotage global, définit les axes, nomme des responsables, met en place des outils de mesure. En parallèle, des relais internes assurent l’animation au quotidien.

Cette organisation à plusieurs niveaux permet de tenir ensemble deux exigences souvent opposées : donner une direction claire, sans étouffer l’initiative.

Car la RSE, ici, n’est pas idéalisée. Elle se confronte à la réalité, et elle se mesure.

« On ne peut pas embarquer si on ne mesure pas. »

Les premiers résultats sont déjà là, et parlent d’eux-mêmes : 100% des matériels réparables, prime de mobilité durable versée à 27% des salariés, 56% des fournisseurs localisés dans la région Auvergne-Rhône-Alpes, -12% d’émissions GES et -21% de consommation d’énergie vs 2023.

« Il y a encore plein de marchés qui ne valorisent pas ça », regrette néanmoins Anne-Sophie.

L’enjeu est d’embarquer sans contraindre inutilement. De mesurer pour donner du sens, et pas seulement pour rendre des comptes. De progresser sans se raconter d’histoire.

« On essaie d’être meilleurs… mais en toute humilité. »

Les démarches RSE sont un exercice d’équilibre permanent.

Trop de volontariat, et l’impact reste marginal. Trop de structuration, et l’adhésion disparaît.

Trop d’affichage, elles agacent. Trop discrètes, elles ne créent pas d’émulation.

Les trajectoires qui tiennent dans le temps sont à la fois réalistes et ambitieuses, et reposent sur une articulation fine : une direction assumée, et des espaces d’appropriation réels. Ni l’un ni l’autre ne suffisent seuls.

L’autre piège à éviter : traiter la RSE comme un sujet à part, qui ne serait que l’affaire de quelques-uns.

✅ Pensez la RSE comme un chantier complètement transverse, auquel chaque fonction de l’entreprise doit contribuer.

✅ Mesurez régulièrement le chemin parcouru, et l’impact sur les indicateurs classiques (coûts, satisfaction client …)

La croissance de Sol Solution ne se résume pas à une augmentation d’effectifs. Elle transforme en profondeur la manière dont l’entreprise fonctionne.

« Quand on est trente, tout le monde fait un peu tout. Ça fonctionne. Mais on ne peut plus fonctionner comme ça. »

Avec le changement d’échelle viennent de nouveaux besoins. Structurer l’intégration des nouveaux arrivants, mettre en place un management intermédiaire, formaliser des pratiques qui, jusque-là, relevaient de l’implicite.

Mais au-delà des outils, c’est un autre défi qui apparaît : maintenir une culture commune alors que les profils se diversifient et que les repères évoluent.

« Le plus gros challenge, c’est d’agréger des compétences sans diluer la culture. »

Dans ce contexte, la communication devient centrale. Non pas comme un exercice formel, mais comme un travail continu pour maintenir l’alignement.

Réunir régulièrement l’ensemble des équipes, expliciter les décisions, recueillir des retours, accepter les incompréhensions : autant de pratiques qui prennent du temps, mais qui deviennent indispensables.

« La communication nous demande énormément de temps. »

Car plus l’organisation grandit, plus ce qui allait de soi doit être explicité, partagé, parfois réaffirmé.

Le passage à l’échelle n’est pas d’abord un sujet technique. C’est un sujet de cohérence et de valeurs.

Les processus peuvent se mettre en place rapidement. La culture, elle, ne se transmet pas automatiquement.

✅ Questionnez-vous sur ce qui doit rester invariant. Interrogez vos équipes sur leur perception de la culture de l’entreprise, sur leur attachement aux valeurs.

✅ Identifiez la façon de rendre ces invariants visibles, compréhensibles, transmissibles à tous les niveaux de l’organisation en croissance.

✅ Communication et démarches de co-construction seront alors vos meilleurs alliés.

Beaucoup d’entreprises se demandent par où commencer : structurer, s’internationaliser, engager une trajectoire durable.

La question n’est peut-être pas là. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à relier ces transformations entre elles. À comprendre en quoi elles se renforcent ou se fragilisent.

Et c’est exactement ce qu’ont su faire les équipes de Sol Solution avec pragmatisme et volonté, comme le résume si bien Anne-Sophie : « On avance, mais on ajuste en permanence. »

L’entrée de Sol Solution dans le programme d’Etat ETIncelles, qui accompagne les PME à fort potentiel, est venu reconnaître cette dynamique de passage à l’échelle.

Celle-ci ne se joue pas seulement dans les chiffres, mais dans la capacité à mettre en cohérence des transformations multiples, et à les inscrire dans le temps long.

C’est souvent moins visible, mais c’est bien ce qui fait la solidité d’une trajectoire.