Transformer la crise en avantage compétitif : comment Movianto a stabilisé sa trajectoire en zone de turbulences

Premier partenaire de l’industrie de la santé en Europe, Movianto a traversé en quelques années une succession de chocs que beaucoup d’organisations auraient subis plus qu’elles ne les auraient pilotés.
Covid, fusion, inflation, projets d’automatisation chaotiques, transition générationnelle du management, retournement réglementaire du marché… La période 2020-2024 a tout d’une zone de turbulences.

À partir de 2022, c’est à Nicolas Richer qu’il revient de prendre les commandes à la présidence de Movianto France pour gérer la crise de croissance et poser des fondations solides. Un cas d’école de transformation « en vol » dans un secteur hyper-réglementé et sous tension permanente.

Après un parcours en finance et achats en France et à l’international, Nicolas RICHER a pris la direction de Movianto France en 2022 pour mener les grands chantiers de transformation.

Le métier de Movianto ? Concevoir et opérer des solutions de logistique pharmaceutique de bout en bout pour les laboratoires, à destination des grossistes, hôpitaux et officines : transport, stockage sous température dirigée, préparation de commandes, gestion administrative et réglementaire, contrôle qualité ...

Chiffres clés (périmètre France)  : 

•  270.000 m² de surface d’entrepôts sous température dirigée
•  6 millions de commandes préparées chaque année
• 1600 collaborateurs mobilisés au service de la chaîne du médicament

Après le rachat en 2020 de Movianto par le groupe Walden, maison-mère de CSP, la fusion juridique entre CSP et Movianto France est actée en 2022. En pleine sortie de crise Covid, il fallait atterrir opérationnellement : fermer des entrepôts, harmoniser les outils et organisations, changer de marque après 70 ans d’histoire CSP.

Dans le même temps, plusieurs fronts s’ouvrent :

• Tension sociale post-covid : en six mois, avec l’inflation, 25 % des effectifs logistiques sont rattrapés par le SMIC. A cela s’ajoute une explosion de la demande, alors que peu de personnes souhaitent travailler la nuit et l’été, après les confinements. Pour rester attractif et mettre en place le 13ème mois lié à la fusion, les rémunérations augmenteront d’environ 25 % en quatre ans. Une charge qui met le compte de résultat sous haute pression !

• Automatisation défaillante : des investissements lourds (20M€) dans des outils de préparation automatisée de commandes se révèlent extrêmement difficiles à fiabiliser. Ces projets prendront 2 ans de retard

• Transition générationnelle au Comex : près de la moitié du comité de direction part à la retraite, problèmes de santé et décès achèvent de fragiliser la continuité managériale.

• Choc réglementaire en 2024 : la vente directe aux pharmacies n’est plus autorisée sur certains médicaments ; il faut passer par les grossistes. En parallèle la liste des médicaments à intérêt thérapeutique majeur passe de 300 à 700 références et les minimums de stocks sont doublés. Movianto doit adapter son organisation en six mois pour préparer moins de colis et stocker plus de palettes….

C’est dans ce contexte de crise de croissance, d’exigence réglementaire et de tension sociale que Movianto va enclencher quatre chantiers structurants : responsabilisation des équipes, excellence opérationnelle, repositionnement sur les marchés à forte valeur et optimisation du parcours client.

Mais avant de lancer ces chantiers, il fallait remettre du sens et de la cohérence dans l’ensemble.

« Nous avons profité du changement de nom pour clarifier notre positionnement, notre identité, nos aspirations. Et nous nous sommes fait accompagner pour travailler sur la vision, la raison d’être et la mission de Movianto ».

Beaucoup d’organisations, quand la pression monte, ont le réflexe de recentraliser les décisions. Movianto fait le choix inverse : outiller le terrain pour gérer lui-même l’essentiel des aléas, afin de libérer les managers pour le pilotage et la relation client.

« L’objectif, c’était de permettre à l’équipe de gérer 80 % des aléas du quotidien sans en référer au chef, pour éviter le manager-pompier ultra-sollicité qui n’a plus le temps ni de s’occuper de son équipe, ni de piloter son activité. »

Avec l’appui extérieur d’un cabinet de transformation organisationnelle, Movianto met en place des équipes autonomes structurées autour de trois relais au sein de chaque équipe :

• Un relais maintenance pour le premier niveau de diagnostic et l’interface avec les équipes techniques,

• Un relais formation / intégration, clé dans un contexte de forts flux d’entrées-sorties et de montée en compétences,

• Un relais HSE / qualité / amélioration continue, garant du respect des normes et de la diffusion des pratiques Lean.

Ces relais sont identifiés sur la base du volontariat, formés et accompagnés dans la durée, reconnus financièrement via une prime spécifique, et positionnés comme experts de proximité et non comme « sous-chefs ».

Pilotée sur une centaine de personnes, la démarche est jugée suffisamment probante pour être déployée progressivement à l’échelle de plusieurs centaines de collaborateurs.

En parallèle, Movianto professionnalise le management, avec l’objectif que 100 % des managers aient bénéficié d’une formation au management dans les 3 dernières années, et co-construit un référentiel managérial clarifiant les attentes réciproques entre direction, managers et équipes.

Pour transformer un collectif sans le saturer et sécuriser les équipes terrain pour que l’autonomie soit réelle, il est nécessaire de poser un cadre dans lequel s’exerce la responsabilité et de redessiner concrètement la chaîne de responsabilité :

✅ Rappelez la vision d’entreprise, l’intention et les lignes rouges : managers et collaborateurs doivent se reconnaître dans les valeurs d’entreprise, comprendre la mission et les attendus du collectif, ainsi que les comportements « hors-jeu ».

✅ Partez des irritants réels des managers et des équipiers pour mettre en place la décision au plus près de l’action (principe de subsidiarité) : listez les aléas qui consomment le plus de temps et identifiez ce qui pourrait être traité au niveau de l’équipe avec les bons rôles et les bons outils.

✅ Créez des rôles clairs, pas des titres de plus : formalisez des missions de relais et de référents avec des périmètres précis, des rituels et de la reconnaissance associée ; aidez-les à installer une légitimité naturelle sans levier hiérarchique. Définissez les domaines réservés du management.

Après la pandémie et avec la hausse des coûts (salaires, énergie, CAPEX logistiques), il faut faire des choix. Movianto fait celui du repositionnement orienté valeur.

« On est sorti d’une stratégie de volume pour se recentrer plus sur la valeur. D’un côté avec des clients qui ont des niveaux d’exigence de qualité élevés et qui sont prêts à payer pour ça, de l’autre avec des prestations complémentaires où l’on est vraiment différenciants. »

Concrètement, cela se traduit par un recentrage sur le cœur pharmaceutique : les activités de type cosmétique / grande consommation ne sont conservées qu’à titre opportuniste, si l’équation économique est positive. Lorsque les discussions avec les clients concernés ne permettent pas de trouver un équilibre satisfaisant, l’arrêt du contrat est complètement assumé.

Au final, Movianto baisse ses volumes d’environ 10 % sur 2–3 ans à périmètre constant… sans baisse du chiffre d’affaires, grâce au repositionnement de l’offre et à une meilleure valorisation des prestations à forte valeur ajoutée.

Movianto consolide son offre élargie de services : cellule de réponse aux appels d’offres hospitaliers, facturation et recouvrement pour le compte des laboratoires, traitement de leurs exportations, service client ...

« Les laboratoires ont dix à quinze ans pour pouvoir exploiter leurs nouveaux produits avant qu’ils ne deviennent des génériques, on les aide à se concentrer exclusivement sur la R&D et la gestion de leur portefeuille produits. »

La promesse de Movianto n’est donc pas seulement de stocker et transporter, mais de prendre en charge une partie substantielle de la chaîne administrative et logistique de ses clients.

En parallèle du chantier de repositionnement de son offre, Movianto rattrape un retard sur l’excellence opérationnelle.

« Le Lean Management est commun dans l’industrie, ça l’était beaucoup moins chez nous. La logistique n’est pas vraiment à la pointe sur ces sujets ».

Plus de 300 personnes sont formées, la fonction Qualité est renforcée, les pratiques d’amélioration continue et le suivi d’indicateurs opérationnels se déploient progressivement.

L’objectif : stabiliser l’exécution et fiabiliser les engagements pris auprès des clients, dans un contexte où la moindre rupture d’approvisionnement peut avoir des conséquences lourdes.

Quelques repères pour combiner performance opérationnelle et repositionnement économique :

✅ Clarifiez ce que signifie “performance” pour vous : productivité pure ? Fiabilité de service ? Capacité à absorber les pics d’activité ? Les choix d’indicateurs en découlent. Le Lean n’est pas seulement un levier de gains, c’est aussi un levier de satisfaction client et salariés, en supprimant les redondances, les gaspillages, les activités inutiles et toute forme d’irritant.

✅ Segmentez vos activités selon leur contribution réelle à la valeur : ce qui est au cœur de votre promesse, ce qui est opportuniste, ce qui fragilise votre modèle.

Pensez à évaluer les effets de la suppression d’une offre sur la dynamique de votre portefeuille : certaines offres peuvent ne pas être rentables de façon isolée mais contribuent parfois à sécuriser des clients grâce à votre largeur d’offre.

✅ Assumez des renoncements (le plus dur !) : sortir de certains segments ou clients permet parfois de dégager de l’espace (physique et managérial) pour mieux servir les plus stratégiques.

Movianto dispose d’une culture client déjà bien ancrée. Le point faible n’est pas l’intention, mais l’architecture de la relation :

« On a plutôt une très bonne culture de l’orientation client. Le problème, c’est qu’avec toutes nos prestations, le client se retrouve avec beaucoup de points de contact. Pour telle activité, c’est un interlocuteur, pour l’export un autre, pour la préparation de commandes encore un autre… Dès que ça sort du cadre standard, ça peut devenir un parcours du combattant. »

Pour reconnecter les points, l’entreprise crée une direction de l’Expérience Client, avec pour mandat de piloter le parcours de bout en bout et de casser les silos organisationnels.

Elle refond son service client, qui regroupe près de 200 personnes : mise en place d’un outil de gestion de tickets pour suivre toutes les demandes, revue des processus de traitement des réclamations, clarification des interfaces avec les opérations, la qualité et la facturation.

Enfin, elle met en place des Key Account Managers (KAM) pour coordonner les interactions avec les grands comptes.

L’ambition : que le client perçoive une expérience fluide et cohérente, quels que soient le nombre de services mobilisés en interne et la complexité des chaînes de valeur.

Quelques clés pour passer d’une culture client déclarative à une expérience client maîtrisée et piloter le parcours client de bout en bout :

✅ Cartographiez le parcours réel : du premier contact avec votre marque à la phase d’usage de vos offres, en passant par la gestion des litiges et la recommandation.

✅ Identifiez les “zones grises” : ces moments où le dossier n’appartient vraiment à personne, où les délais s’allongent et où le client doit relancer.

✅ Nommez un pilote transverse au parcours : direction expérience client, directeur de compte global… l’important est la capacité d’arbitrage entre fonctions.

✅ Traitez les cas hors standard comme des signaux faibles utiles : ils révèlent souvent les vrais irritants d’organisation et aident à prioriser les ajustements.

Le Groupe prend désormais un nouveau tournant stratégique : la cession de Walden Health, et donc de Movianto, à Yusen Logistics.

Pour Nicolas Richer, cette opération rapproche deux acteurs fortement complémentaires.

« Yusen est surtout présent dans l’automobile, l’aérospatiale et l’électronique. Mais sur la santé, ils font 100 millions en Europe, là où nous on en fait 800. Et ils sont plutôt positionnés sur la logistique amont, tandis que nous, nous sommes plutôt présents sur la distribution en aval. »

Et Nicolas d’ajouter : « En France, ils ont un entrepôt santé avec 15 personnes, donc il n’y a pas de sujet social. Yusen a très bonne presse en termes de qualité et de sérieux. Ceux qui connaissent le monde de la logistique savent que c’est une bonne nouvelle. Et pour ceux qui ne le connaissent pas, c’est facile de les rassurer. »

Le contexte est donc très différent de celui de la fusion de 2022, et les équipes se sentent mieux armées pour aborder une nouvelle phase d’intégration.

« La transformation, c’est un voyage. Les entrepreneurs aiment l’aventure ; le plus difficile, c’est d’emmener tout le monde avec soi et de garder la foi dans la durée. »

Pour les dirigeants qui, comme Nicolas Richer, pilotent des trajectoires de croissance sous contrainte, l’enjeu est le même : transformer la tempête en opportunité de consolidation. Et savoir s’entourer de partenaires pour faire le lien entre vision et performance opérationnelle, embarquer les parties prenantes pour sécuriser la trajectoire dans la durée.